Le pouvoir personnel : seconde partie

Le pouvoir personnel : seconde partie

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Ce billet sur le pouvoir personnel est la suite d’un premier.

Le transfert

La notion de transfert, issue de la psychanalyse, est utile pour mieux appréhender le pouvoir personnel, propose Manfred Kets de Vries. Que nous dit la psychanalyse là-dessus ? Notre personnalité résulte d’une série d’identifications à des personnes qui ont compté dans notre petite enfance. Des personnes que nous avons idéalisées, prises comme modèle ou cherchées à imiter et qui, du coup, ont exercé une forte influence sur nous, en particulier à travers l’image qu’elle nous ont renvoyée de nous-même. Nous portons donc en nous l’empreinte, souvent inconsciente, de ces personnes. Or, toutes nos relations d’aujourd’hui sont marquées des empreintes de notre passé. Nous nous comportons à l’égard des personnes aujourd’hui comme si elles étaient des personnes du passé, en particulier les personnes auxquelles nous nous sommes identifiées.

Ce faisant, nous transférons le passé sur le présent. Certaines personnes, de par leur personnalité, la qualité des relations interpersonnelles que nous entretenons avec elles,… déclenchent plus que d’autres le processus de transfert. Quand c’est le cas, l’influence qu’elles exercent sur nous aujourd’hui est aussi forte que celle exercée par les personnes auxquelles nous nous sommes identifiées dans notre petite enfance, à un moment où nous étions dans un état de forte dépendance.

Cela explique pourquoi le pouvoir personnel est aussi mystérieux que puissant. Sa puissance est à la hauteur de l’état de dépendance dans lequel nous nous trouvions enfant. En conclusion, la psychanalyse nous dit la chose suivante : A a du pouvoir personnel sur B si A a la capacité de déclencher un processus de transfert chez B. B dépend alors de A pour satisfaire certains de ces désirs inconscients.

3 types de transferts

Michael Maccoby identifie trois types de transferts différents : (1) un transfert paternel, très prégnant dans les organisations traditionnelles, qui amène un collaborateur à percevoir son manager comme il percevait son père quand il avait cinq ans, c’est-à-dire comme celui qui sait, l’accompagne et le protège. Cette forme de transfert favorise le respect de l’autorité hiérarchique ; (2) un transfert maternel, lié à une période beaucoup plus précoce de la petite enfance, à un moment où la dépendance à la mère est très forte, où cette dernière est perçue comme aimant inconditionnellement. Cette forme de transfert favorise la perception d’une grande empathie de la part du manager ; (3) un transfert fraternel associé à la rivalité (le frère ou la sœur dont on souhaite prendre la place) et/ou à l’exemplarité (le grand frère qu’on prend en exemple). Cette forme de transfert favorise la critique et l’ambivalence du collaborateur à l’égard de son manager.

Michael Maccoby précise que le transfert paternel peut très bien s’opérer sur une femme en situation d’autorité et, inversement, le transfert maternel sur un homme. En outre, le transfert a des conséquences positives, mais aussi négatives.

Dans le cadre d’un transfert paternel par exemple, un collaborateur peut percevoir son manager comme un protecteur mais, en même temps, comme « un homme à abattre », quelqu’un dont il souhaite prendre la place, comme le petit garçon souhaite prendre la place de son père auprès de sa mère (ce que la psychanalyse appelle le complexe d’Œdipe dans sa forme positive). En outre, le transfert fonctionne dans les deux sens : le manager projette également certaines de ses expériences passées sur ses collaborateurs.

Retour au Père

Sigmund Freud va plus loin. Il recourt à la notion d’identification pour expliquer l’existence d’un groupe. Chaque membre de l’équipe s’est identifié à son leader, c’est-à-dire a intériorisé une partie de lui. Du coup, tous les membres de l’équipe ont quelque chose en commun. « Qui se ressemble s’assemble » dit le dicton.

Ce processus permet le développement de la cohésion d’une équipe, permet de passer d’une collection d’individus qui n’ont rien de commun entre eux à un groupe qui ne se réduit pas à ses membres, au sein duquel le tout (le groupe) est supérieur à la somme des parties (les membres du groupe). Selon Sigmund Freud, c’est donc le leader qui fait le groupe. Sans leader, point de groupe.

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