Indicateurs et suivi de la réalisation du changement

Indicateurs et suivi de la réalisation du changement

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La mise en œuvre de la nouvelle organisation est un moment critique du changement. C’est la troisième phase du processus de la transition, la cristallisation, qui vise la consolidation des comportements. Les résultats de nombre de changements sont décevants parce qu’on crie victoire trop tôt. On consacre beaucoup d’intelligence et d’énergie à la conception de la cible organisationnelle. Et puis, après, on considère que l’intendance suivra. Eh bien, non ! Dans la plupart des cas, l’intendance ne suit pas toute seule comme une grande. La mise en œuvre du changement nécessite une action spécifique. C’est en ce sens qu’il est souhaitable de l’appréhender comme un projet à part entière.

Un suivi à trois niveaux

A cette étape, ce n’est plus l’imagination d’un nouveau futur qui est critique comme dans la phase de mouvement, mais la transformation de l’essai, c’est-à-dire le fait de rendre le changement effectif. La capacité de suivi, pas toujours considérée comme très noble, devient beaucoup plus importante que la réflexion, l’imagination et la créativité. Les anglo-saxons ont compris cela depuis longtemps. En France, nous sommes un peu plus longs à la détente.

Ce suivi, qui peut s’instrumenter par des indicateurs et se formaliser dans un tableau de bord, doit être mis en place à trois niveaux différents et complémentaires :

  • Le déroulement du changement, d’abord ! Les plans d’action sont-ils respectés ? Fait-on correctement ce qu’on a prévu de faire ? Si non, pourquoi ? Comment doit-on aménager la démarche pour mener le changement à son terme ?
  • Le contenu du changement, ensuite ! La nouvelle organisation est-elle réellement mise en œuvre ? Quelles parties ? A quoi le voit-on ? Qu’est-ce que cela change au quotidien ?
  • La performance du changement, enfin ! Par rapport aux ambitions et aux objectifs de départ, quel est le niveau de performance produit par la nouvelle organisation ? Au regard des résultats obtenus tels que précisés dans les ambitions de la vision, est-on en-dessous des attentes ? Au-dessus ? Comment cela évolue-t-il dans le temps ? Sur quelles dimensions progresse-t-on ? Sur quelles autres, au contraire, régresse-t-on ? Pourquoi ? Quelles actions correctives mettre en place ?

Le suivi opérationnel est stratégique

Ce travail de suivi paraît parfois ingrat, fastidieux et long. Mais il est « stratégique » dans le sens où une grande partie de la réussite du changement en dépend. Je suis souvent abasourdi de constater avec quelle facilité et à quelle vitesse les efforts produits dans la phase de conception peuvent partir en fumée au moment de la mise en œuvre du changement. Pourquoi ? Parce que c’est au moment de la « bascule » que les choses sérieuses commencent. Le reste n’est que du « slide management ».

Mettre en place des indicateurs, les suivre de manière régulière, est un des meilleurs moyens d’identifier des signaux faibles et, ce faisant, de réagir en temps et en heure pour aménager le dispositif, voire changer de cap. Une transformation est complexe. Il est donc impossible de tout prévoir a priori. C’est ainsi par un suivi régulier qu’on a le plus de chance d’optimiser son agilité et sa capacité d’adaptation.

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