Ils le font, c’est donc possible !

Ils le font, c’est donc possible !

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Dans un billet précédent, je reprenais en l’aménageant  le propos d’un manager cité par Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal, les deux auteurs de « L’entreprise individualisée : une nouvelle logique de management » : les entreprises cherchent à mettre en œuvre des stratégies de troisième génération, dans des organisations de deuxième génération avec un système de management de première génération.

J’en concluais, en m’appuyant notamment sur l’impulsion donnée par Gary Hamel, que c’était le management qu’il fallait réinventer. En la matière, certaines entreprises sont des poissons-pilotes intéressants. Tour d’horizon !

W.L. Gore

W.L. Gore, 1,2 milliard de dollars de chiffre d’affaires et 6000 salariés environ, est connue pour avoir inventé, produit et commercialisé le Gore-Tex. Son système de management, largement emprunt de la personnalité de son fondateur, présente certaines ruptures par rapport au modèle traditionnel.

La macrostructure de l’entreprise n’a rien de révolutionnaire : 4 divisions, des Business Units et des fonctions support. Mais, au-delà, plus rien : aucun niveau hiérarchique, pas d’organigramme. Seulement une poignée de personnes ont un titre, tout le monde est « associé » ! L’entreprise est composée de petites équipes qui s’auto-organisent et s’auto-managent.

Au sein de l’entreprise, il n’y a pas de managers, mais des leaders et des sponsors. Et la différence n’est pas que sémantique ! Les leaders ne sont pas nommés. Ils proposent un projet, mobilisent une équipe pour travailler avec eux et sont jugés par leurs pairs sur les résultats obtenus. Par exemple,  les décisions d’augmentation de salaire sont prises dans des comités où chacun évalue ses pairs. Les sponsors, quant à eux, aident les nouveaux embauchés à comprendre le fonctionnement et les rouages de l’entreprise pour trouver leurs marques au quotidien.

Whole Food

Whole Food est une chaîne de supermarchés qui vend des produits bio : 6 milliards de dollars de chiffre d’affaires et près de 200 supermarchés aux USA.

Un supermarché est décomposé en 8 équipes (fruits et légumes, boulangerie, traiteur,…). Chaque équipe est un centre de profit à part entière et prend toutes les décisions opérationnelles la concernant : fixation des prix, commandes, affectation des personnes,… Il y a un bonus mensuel calculé sur la performance de l’équipe et, en toute transparence, chaque équipe a accès aux informations sur la performance de toutes les autres.

Après une période d’essai de 4 semaines, les nouveaux embauchés sont confirmés ou pas par un vote à la majorité des 2/3 au sein de leur équipe.

Google

Google, qu’on ne présente plus,  a une organisation qui ressemble à celle du web : décentralisée, basée sur les relations et plate. À peu près la moitié des 10 000 salariés, au moins tous ceux qui participent au développement des produits, travaillent dans une petite équipe de 3 personnes en moyenne.

Les projets importants sont décomposés en sous-projets tous affectés à une équipe. La plupart des ingénieurs appartiennent à plusieurs équipes.

Chaque ingénieur dispose de 20% de son temps pour travailler sur les projets de son choix qui ne sont pas forcément en lien avec le « core business » de l’entreprise. L’idée est de faire en sorte que : (1) 100% du temps ne soit pas centré sur le court terme ; (2) l’innovation soit l’affaire de tout le monde au sein de l’entreprise ; (3) personne ne quitte l’entreprise pour poursuivre un projet personnel ; (4) tout le monde ne soit pas tout le temps « sous contrôle ».

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5 COMMENTS

  1. Ces trois exemples, si vrais qu’il soient sont des exceptions bien connues. Gore existe depuis longtemps et j’ai eu l’occasion de discuter leur organisation avec l’équipe Française il y a de ça 22 ans. Ce n’est pas pour dire que ce n’est pas possible mais il semblerait que des conditions très particulières doivent être réunies pour qu’une telle organisation se mette en place et se pérennise. Peut-être juste la volonté du fondateur, ou, comme c’est le cas de Google, la nature très particulière du métier qui est de lui-même aux premières lignes de l’innovation. Sur le papier, on aimerait que plus de boites fonctionnent comme ça mais serions nous capables d’y travailler efficacement? Et si oui, pourquoi ces exemples restent si rares?

  2. @ Dimitri : je partage une partie de votre commentaire, pas l’autre. Ces trois exemples sont en effet bien connus, aux USA au moins. Les pratiques managériales de ces entreprises, en rupture par rapport au modèle dominant, tiennent pour beaucoup à la volonté de leurs dirigeants. C’est vrai ! On pourrait y ajouter, dans un autre genre mais en France, l’expérience de la fonderie Favi qui tient beaucoup à la personnalité de Jean-François Zobrist. Jusque là je suis d’accord avec vous. Je vous suis moins facilement sur le fait que le contexte de ces entreprises serait très particulier et que ces expériences ne seraient pas généralisables. Leur secteur d’activité est extrêmement varié. Il ne s’agit donc pas d’un problème de métier. Et si ces cas sont encore rares, c’est justement parce que, jusqu’à présent, ils tiennent à la volonté de leurs dirigeants. Mais les évolutions économiques, technologiques et sociologiques des environnements rendent le modèle de management dominant, né il y a plus d’un siècle, de plus en plus obsolète. Demain, l’innovation managériale ne sera plus seulement une question de la volonté d’une poignée de dirigeants particulièrement avant-gardistes, mais d’adaptation aux caractéristiques de l’environnement et, donc, de survie des entreprises. Je pense que rapidement le nombre de cas devrait croître de manière exponentielle.

  3. Un deuxième commentaire.
    Oui, ces entreprises « différentes » semblent minoritaires. De mon côté j’acccompagne des managers dans deux grandes structures qui n’ont pas vraiment l’image d’innovation sociale, mais dans chacune il y a, ici ou là, des managers ou dirigeants qui parviennent à instaurer des modes de fonctionnement clairement plus humains. Pas toujours aussi originaux que dans le bouquin, mais plus justes, plus respectueux, plus sympa et efficaces en même temps.
    Je dirais qu’ils représentent un quart ou un tiers de chaque population. Leurs approches sont souvent citées en exemple mais elles ne passent pas la barre, ne s’intègrent pas dans le référentiel dominant. Pas encore…

    Pascal

  4. @ Pascal : oui, je suis d’accord avec vous. Il y a plein de managers « avant-gardistes » dans des systèmes de management archaïques. C’est rassurant : ça veut dire que le déterminisme du système n’est pas absolu. Mais je suis également persuadé que faire évoluer le système permettrait à un nombre encore plus important de managers « d’éclore »

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