Design organisationnel : une approche renouvelée

Design organisationnel : une approche renouvelée

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Dans un nombre de situations de plus en plus grand, la démarche traditionnelle de design organisationnel, objet d’un précédent billet, qui a des décennies durant fait la preuve d’une redoutable efficacité, semble à bout de souffle. Il est donc temps de changer de logique, de changer de paradigme pour reprendre l’expression de Thomas Kuhn : il faut passer d’une approche qui permet de résoudre des problèmes compliquées, ou au moins perçus comme tels, à une approche renouvelée qui vise à apporter des solutions organiques à des problèmes complexes (voir mon billet sur la différence entre compliqué et complexe).

Du compliqué au complexe

Une règle, une procédure, un mode opératoire,… permet de résoudre un problème compliqué, mais seul l’humain peut apporter une réponse à un problème complexe. Une organisation complexe est moins un ensemble de rouages parfaitement huilés, qu’un pool de compétences qui s’agencent et se ré-agencent les unes aux autres au grès d’évolutions jamais complètement prédictibles pour résoudre des problèmes émergents et inédits.

Le contrôle et la standardisation était au cœur de l’organisation mécaniste. L’autonomie et la coopération sont au centre de l’organisation organique (voir mon billet sur la différence entre aspects mécanistes et organiques d’une organisation). Il s’agit moins de trouver la « bonne » combinaison que d’optimiser le potentiel combinatoire des compétences pour être en mesure de résoudre des problèmes largement imprévisibles, paradoxaux et nécessitant la mobilisation de nombreuses expertises.

Une démarche inversée

En matière de design organisationnel, la dynamique de l’approche renouvelée est l’inverse de celle de l’approche traditionnelle : il s’agit de partir du système de références communes, de comprendre la nature des interactions réelles entre les personnes et de les faire évoluer en aménageant le cadre organisationnel (voir mon billet sur les 3 étages d’une organisation).

Dit autrement, il s’agit d’appréhender l’organisation d’abord et avant tout comme un ensemble de personnes en interaction qui apportent des solutions à des problèmes complexes, dans le cadre d’un système de références communes qui constitue ses fondations, et de penser le cadre organisationnel et son évolution au service de leur autonomie et de leur coopération.

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D’abord un changement de raisonnement

Le changement de paradigme est d’abord et avant tout une modification du raisonnement : ne plus réduire l’organisation à son cadre organisationnel en imaginant que les comportements sont mécaniquement déterminés par les règles et les procédures ; ne plus appréhender les composants du cadre organisationnel de manière linéaire et séquentiel en vertu du sacro-saint principe de l’alignement stratégique.

Au contraire, remettre l’humain au cœur de l’organisation, c’est-à-dire partir de son identité pour s’appuyer sur ce qui la distingue de toutes les autres et qui rassemble les membres de la communauté qu’elle constitue ; analyser et comprendre la nature des interactions réelles entre les personnes qui résolvent des problèmes qu’elles seules peuvent résoudre puisqu’ils sont complexes ; penser le cadre organisationnel comme étant au service de ceux qui l’habitent, et notamment au service de leur autonomie et de leur coopération.

Là où l’approche traditionnelle était complètement déductive, l’approche renouvelée est plutôt inductive.

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